A chamada carreira em zigue-zague, marcada por mudanças entre setores, funções e ambientes de entrega, vem sendo apresentada como uma estratégia profissional cada vez mais relevante no mercado de trabalho. O tema é discutido em artigo publicado pelo AI Journal, que aponta uma mudança no modelo tradicional de progressão linear dentro de uma única organização. De acordo com informações do AI Journal, essa transformação ocorre à medida que trabalhadores mudam de emprego e até de ocupação desde 2020, enquanto empresas ainda mantêm estruturas de talento desenhadas para outra realidade.
Durante décadas, a ideia dominante foi a da carreira em escada: subir degrau por degrau, preferencialmente na mesma empresa, e tratar desvios como sinais de instabilidade. Nesse modelo, movimentos laterais eram vistos com desconfiança, intervalos no currículo eram tratados como passivos e trajetórias variadas costumavam ser interpretadas como indecisão, e não como capacidade.
Por que a carreira linear perdeu força?
Segundo o texto, esse consenso está se desfazendo. A publicação cita a pesquisa American Opportunity Survey, da McKinsey, segundo a qual mais de um terço dos trabalhadores empregados trocaram de trabalho desde 2020, e quase um quinto mudou de ocupação por completo. Para o artigo, esse movimento não deve ser lido como mera inquietação, mas como um esforço ativo de profissionais para ampliar experiência e repertório.
Nesse contexto, trajetórias que cruzam diferentes setores e disciplinas passam a ser vistas como sinal de versatilidade. O exemplo mencionado é o de um gerente de projetos com passagens por construção, serviços financeiros e setor público. Em vez de um currículo inconsistente, o artigo argumenta que esse profissional reúne experiência adaptável a diferentes contextos.
Qual é o problema nas estruturas atuais das empresas?
O texto sustenta que, embora haja maior reconhecimento do valor dessa diversidade de experiência, muitas organizações ainda não converteram essa percepção em estrutura interna. Em vez de adaptar seus modelos de talentos, elas continuam organizando carreiras com base em progressão linear. O resultado, segundo o artigo, é uma ineficiência: profissionais qualificados ficam sem alocação em uma empresa, enquanto outra busca exatamente a mesma capacidade.
Essa desconexão aparece com mais força em setores orientados a projetos, consultoria e entrega de tecnologia, onde a carga de trabalho tende a oscilar. Nesses casos, as empresas podem contratar acima da necessidade para manter capacidade e arcar com custos em períodos de menor demanda, ou contratar abaixo do necessário e correr para preencher lacunas quando o volume cresce.
- Contratação acima da demanda para preservar capacidade
- Custos mantidos durante períodos de menor atividade
- Contratação insuficiente em momentos de alta demanda
- Dificuldade de conectar profissionais disponíveis a necessidades imediatas
Que alternativa o artigo aponta para esse cenário?
A resposta destacada pela publicação é o compartilhamento estruturado de talentos. O modelo, conforme descrito no texto, prevê acordos formais que permitem a profissionais atuar em projetos de curto prazo em diferentes organizações, mas mantendo vínculo de emprego. O artigo ressalta que essa proposta não deve ser confundida com trabalho freelancer nem com uma simples reformulação da economia de bicos.
Nesse arranjo, o trabalhador amplia a variedade de experiências de forma concreta, enquanto a empresa acessa capacidade especializada sem necessariamente assumir decisões permanentes de aumento de quadro. A avaliação apresentada é que esse formato acompanha melhor a realidade de carreiras menos lineares e mais adaptáveis.
O que muda para profissionais e organizações?
O artigo defende que a carreira em zigue-zague não é uma alternativa secundária para quem não conseguiu seguir a rota tradicional. Para um número crescente de profissionais, ela se tornou o próprio objetivo. A questão, segundo a análise, é saber se as empresas estão dispostas a refletir isso em seus sistemas de gestão de talentos ou se continuarão penalizando, ainda que de forma silenciosa, perfis que dizem valorizar.
Na conclusão, o texto afirma que organizações capazes de adaptar suas estruturas para essa nova lógica tendem a reter os profissionais que consideram mais importantes. As que não fizerem isso, de acordo com a publicação, correm o risco de continuar perdendo esses trabalhadores para empresas que já reconhecem esse movimento.
