A sucessão em empresa familiar deve ser iniciada com antecedência para reduzir impactos no negócio e no núcleo familiar, segundo relatos de empresários e especialistas ouvidos em reportagem publicada nesta terça-feira, 22 de abril de 2026. O tema envolve preparação de herdeiros, criação de estruturas de governança e definição de regras para a transição de comando em companhias brasileiras. De acordo com informações do Valor Empresas, o planejamento sucessório antecipado é apontado como fator central para a longevidade dessas empresas.
A reportagem destaca o caso de Antonio Carlos Perpétuo, fundador da Supera, rede educacional de estimulação cognitiva. Aos 55 anos, ele decidiu preparar a sucessão sem intenção de se aposentar de imediato. Segundo o empresário, a medida buscou estruturar o caminho para a continuidade da empresa. Com apoio de consultoria, foram criados uma holding, um protocolo de família e um acordo de acionistas. O processo, de acordo com ele, já dura 12 anos e inclui a preparação da filha mais velha, atualmente vice-presidente, como sucessora.
Por que começar a sucessão cedo em uma empresa familiar?
Na avaliação apresentada pela reportagem, antecipar a sucessão amplia as chances de uma transição com menos atritos e menor risco para a operação. O texto informa que empresas familiares representam 90% das companhias no Brasil e, entre as médias, 70,9%. Também empregam mais de 75% da mão de obra. Apesar disso, apenas 24% têm processo sucessório formalizado, segundo a Fundação Dom Cabral.
O desafio de atravessar gerações também aparece em dados citados do Banco Mundial. De acordo com o estudo mencionado, apenas 30% das empresas familiares ultrapassam a barreira da terceira geração, e só 15% sobrevivem à passagem de três gerações. Entre os fatores apontados estão falta de planejamento sucessório, conflitos familiares, resistência à profissionalização e ausência de governança estruturada.
“O legado precisa ser propulsor e não uma âncora”
A frase é atribuída a Luiz Martha, diretor de conhecimento e impacto do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o IBGC. Segundo ele, preservar propósito e valores significa manter a cultura que sustentou a trajetória da empresa, sem impedir mudanças na forma de operar diante das transformações tecnológicas. A reportagem afirma que companhias sustentáveis tendem a envolver diferentes gerações na liderança e na estratégia, combinando continuidade de valores com inovação e boas práticas.
Quais empresas citadas já estruturam esse processo?
Além da Supera, a reportagem cita a Braile Biomédica, empresa do setor de dispositivos para cirurgias e intervenções cardiovasculares. O texto relata que, desde os anos 1990, o cirurgião cardiovascular Domingo Braile passou a envolver as filhas na companhia. Mais tarde, o neto Rafael Braile foi identificado como nome com perfil para estruturar a área de desenvolvimento e inovação.
Patrícia Braile, presidente da empresa, afirmou ao jornal que a família participou, em 2000, do programa de desenvolvimento de acionistas da Fundação Dom Cabral. Segundo ela, o processo ajudou na formação dos integrantes da família para ocuparem posições estratégicas com clareza sobre os papéis de cada um. A reportagem informa ainda que a companhia iniciou a estruturação de seu programa de governança em 2019 e instituiu, em 2021, um conselho consultivo com conselheiro externo e membros da família.
Outro exemplo citado é o da Vinícola Essenza. De acordo com Herbert Sales, todo o processo de governança, expansão e sucessão foi colocado no papel, embora o herdeiro ainda tenha quatro anos. Segundo ele, o filho não será obrigado a seguir o negócio, mas terá acesso à cultura e ao propósito da empresa caso decida participar no futuro.
Quais práticas são apontadas como essenciais para a continuidade?
Especialistas ouvidos pela reportagem afirmam que não existe uma data única para iniciar a sucessão, mas que o processo deve começar cedo por ser longo e exigir transferência gradual de conhecimento. Helena Rocha, líder de empresas familiares da PwC Brasil, disse ao jornal que essa transmissão não ocorre da noite para o dia e envolve etapas distintas para sucessor e sucedido.
O texto também destaca que critérios para a sucessão devem ser definidos antes da chegada do sucessor. Entre as práticas mencionadas como relevantes para empresas familiares de alto desempenho, aparecem:
- estrutura de governança sólida;
- cultura de inovação;
- abertura para diversificar o capital;
- orientação empreendedora entre gerações;
- formação de conselhos de administração e consultivos.
Elismar Álvares, curadora do programa FDC Family Business, afirmou que a adoção de governança estruturada não é privilégio de grandes corporações e que empresas médias também precisam se preparar. Já Wagner Teixeira, sócio-presidente da Höft Consultoria, disse que profissionalizar a gestão não significa retirar a família do comando, mas colocar pessoas capacitadas nos lugares certos. Segundo ele, 67% das empresas familiares que deixam de existir encerram atividades por falta de diálogo societário e familiar, e não porque o negócio seja ruim.
A conclusão apresentada na reportagem é que documentos, conselhos e protocolos são instrumentos importantes, mas não suficientes por si sós. O elemento decisivo para a continuidade, segundo os especialistas citados, é a construção de um diálogo entre gerações e dentro da própria família empresária.
